、人員素質(zhì)等考慮不足,導(dǎo)致實施時不接地氣,效果不理想.比如一個小型三線城市的政府功能性平臺公司,管理基礎(chǔ)弱、員工都是關(guān)系戶,為了考核科學(xué)
、規(guī)范,使用平衡記分卡績效考核體系替代之前的"德能勤績"考核.其實傳統(tǒng)的"德能勤績"績效考核體系相比平衡記分卡績效考核體系更適合它,因為它的使命是完成政府的指令,經(jīng)濟(jì)效益
、資產(chǎn)規(guī)模和發(fā)展速度其實不是它首要考慮的;而且管理基礎(chǔ)弱、員工都是關(guān)系戶,"德能勤績"相對平衡記分卡的考核操作性更強(qiáng)和針對性更好.
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、績效管理操作發(fā)生偏差,導(dǎo)致結(jié)果不理想
績效指標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)兩層皮.在給企業(yè)做績效管理咨詢時,經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)費盡周章制定出來的績效指標(biāo),與企業(yè)要實現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)沒什么關(guān)系.企業(yè)在績效指標(biāo)設(shè)計
、選取過程中,為了保證績效指標(biāo)能科學(xué)的考核,往往更關(guān)注如何從考核對象職責(zé)中選取、設(shè)計合適的指標(biāo),而忘了績效指標(biāo)是牽引其去推動公司經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成,從而犯了為"考核而考核"的錯誤,費時
、費力做的績效管理最后對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升沒貢獻(xiàn),造成管理浪費.
績效指標(biāo)分拆非分解.很多企業(yè)在做績效指標(biāo)分解時,只是將企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)簡單的分拆給業(yè)務(wù)單元/部門,未深入結(jié)合各業(yè)務(wù)單元/部門的性質(zhì)和特點,進(jìn)行對應(yīng)的指標(biāo)測算和轉(zhuǎn)換(比如企業(yè)1個億的收入指標(biāo),下面5個業(yè)務(wù)單元,為了保證1億的收入指標(biāo)完成,簡單粗暴地給5個業(yè)務(wù)單元分?jǐn)?200萬的收入指標(biāo)),看著指標(biāo)是分下去了,但業(yè)務(wù)單元/部門可能無法執(zhí)行,導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績壓力仍停留在老板/領(lǐng)導(dǎo)身上.
組織績效被考核對象主導(dǎo).組織績效是考核人
、考核對象和績效管理部門三方共同完成,本來在這過程是考核人與考核對象的博弈,績效管理部門是組織者、建議者和服務(wù)者.但因為組織績效考核人是老板/領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)營團(tuán)隊,國企領(lǐng)導(dǎo)或非強(qiáng)勢的民企老板,往往不愿意做"惡人",將"惡人"甩鍋給組織績效管理部門,導(dǎo)致實際過程中往往變成了考核對象與績效管理部門之間的較量.一般情況下,績效管理部門對業(yè)務(wù)不熟悉,往往與考核對象叫不了板,結(jié)果是考核對象主導(dǎo)組織績效考核,組織績效的考核結(jié)果的有效性大打折扣.
考核維度重"業(yè)績"
、輕"文化".雖然企業(yè)明白考核要平衡長期目標(biāo)和短期目標(biāo),但實際過程中,迫于業(yè)績壓力,如來自于資本方的業(yè)績對賭壓力或為了提升資本市場信心,企業(yè)在選擇KPI指標(biāo)時,多傾向于從"業(yè)績"維度選擇,而忽視"文化"維度,導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的長勁不足.雷軍在小米2016年會提到的KPI讓員工不快樂,就是指小米的考核指標(biāo)完全圍繞業(yè)績指標(biāo)設(shè)定,而忽視了小米的愿景,讓小米員工對工作價值產(chǎn)生了懷疑,喪失工作激情,造成小米2015年的經(jīng)營業(yè)績增長速度下滑.
績效管理過程對指標(biāo)設(shè)定的環(huán)境監(jiān)控缺失.績效指標(biāo)的目標(biāo)值與權(quán)重原則上在績效考核期內(nèi)是不變的,但若環(huán)境與指標(biāo)制定預(yù)期的環(huán)境相比發(fā)生重大變化,對應(yīng)的績效指標(biāo)也需要對應(yīng)調(diào)整,否則績效考核結(jié)果與組織或員工主觀努力無關(guān),失去了其牽引組織和員工成長的價值.在實操過程中,企業(yè)常常不重視監(jiān)控績效指標(biāo)設(shè)定的環(huán)境,最后考核結(jié)果與組織或員工努力程度無關(guān),挫傷員工工作積極性.
考核結(jié)果應(yīng)用于員工培訓(xùn)和管理改善不足.企業(yè)基本上都會根據(jù)績效考核結(jié)果發(fā)績效工資和分配獎金;少數(shù)企業(yè)會真正對員工考核的結(jié)果進(jìn)行深度分析,梳理員工知識
、能力、素質(zhì)缺陷,為員工開展針對性的培訓(xùn);極少數(shù)企業(yè)會深挖績效考核結(jié)果背后企業(yè)管理體系存在的問題,制定改善方案并付諸實施.考核結(jié)果對企業(yè)和員工來說也是一面鏡子,反映了企業(yè)和員工現(xiàn)有的真實狀態(tài),深度挖掘組織和員工的缺陷和不足,積極應(yīng)用于員工培訓(xùn)和管理改善,有助于組織和員工成長,為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)營業(yè)績
、推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn).
